Сайт об управленческом учёте. Излагаетсячеловеческимпонятнымдоступнымнормальнымязыком.
Об управленческом учёте человеческимпонятнымдоступнымнормальнымязыком.
Вы приняли решение об использовании финансовых показателей для оценки деятельности своей компании. Вы анализируете долю чистой прибыли в объеме продаж, оцениваете отдачу на собственный капитал или радуетесь положительной динамике чистой прибыли в течении года. Все это замечательно.
Но ведь на рынке, на который Вы выводите свой продукт или предоставляете услуги существует жесткая конкуренция, и оценка только финансовых показателей не всегда позволит Вам быстро отреагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию. Как говорится: «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги».
Для того, чтобы «не забывать про овраги», то есть учесть показатели деятельности Вашей компании в разных плоскостях (финансовые, производственные, маркетинговые и др.) необходимо добавить к полюбившимся и понятным Вам финансовым показателям оценку того, что на первый взгляд оценить невозможно, но необходимо.
Мы уже можем поставить себе стратегическую цель на ближайший год и рассчитать для ее реализации бюджеты.
Но как увязать в единое целое все существующие в компании процессы?
Как скоординировать усилия всех подразделений и сотрудников на достижение поставленных задач?
Как своевременно отреагировать на изменения внешней среды?
Вот здесь нам придет на помощь система сбалансированных показателей (ССП).
Система сбалансированных показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC) –это система управления компанией посредством четко поставленных целей и задач в четырех основных проекциях:
Оценка этих целей и задач и контроль их достижения происходит через так называемые ключевые факторы эффективности (KPI).
В чем отличие системы сбалансированных показателей от других систем управления:
ССП строится сверху, т. е. стратегические цели компании логически раскладываются на задачи, которые становятся задачами персонала всех уровней компании.
Если Вы решили управлять своей компанией посредством четко поставленных целей и задач, скоординировать усилия всех подразделений и сотрудников компании на согласованное достижение единых целей и задач – для этого придется измерить то, что кажется измерить невозможно.
Итак, приступаем.
Цели в какой-либо форме существуют у каждой компании. Тем не менее, как только речь заходит о формализации целей и их детальном обсуждении, между заинтересованными людьми очень часто возникает масса разногласий. Понять и согласовать общие задачи, которые стоят перед предприятием — первый и необходимый шаг в построении ССП.
Участвуют в выполнении этого этапа учредители и высший менеджмент.
В результате мы должны получить качественную или количественную цель развития компании (например, сумма прибыли за 20ХХ год 100 тыс. грн или открыть в 20ХХ году 15 магазинов).
То есть те задачи, которые необходимо решить для достижения стратегической цели и распределяем их в рамках четырех основных проекций:
Проекция финансов.
В качестве типичных стратегических задач в рамках финансовой проекции выступают
Проекция клиента.
Для выживания на рынке компания должна быть ориентирована на потребности клиента – продукт (услуга) должны иметь наименьшую цену, наивысшее качество, лучшее обслуживание. Основными стратегическими задачами в данной проекции являются:
Если в результате мы определим, что покупатель недоволен нарушением сроков изготовления и поставки, то цель будет выглядеть более конкретно:
Добиться выполнения договорных сроков изготовления и поставки изделий, измерить такую цель можно процентом исполненных в срок заказов.
Проекция внутренних бизнес-процессов отражает основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию. Для верной постановки стратегических задач этой проекции необходимо определить группы процессов, которые существуют в компании:
Примером стратегических задач в этой проекции могут быть:
Показатели могут быть какие угодно (то есть такие, какие нужны вам),
главное — чтобы они объективно отражали ситуацию с внутренними бизнес-процессами на предприятии.
Рост и развитие компании являются результатом объединения трех основных факторов:
Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, компания должно инвестировать средства в:
Основные стратегические задачи в этой проекции это:
Для определения можно проводить ежегодный опрос по 5 бальной системе (можно анонимно)
Важно понимать, что все задачи, представленные в 4-х проекциях, должны способствовать реализации единой стратегической цели предприятия.
После того как функциональные задачи сформированы, нужно определить для каждой из них ключевые показатели эффективности.
При выборе показателей полезно руководствоваться следующими рекомендациями:
В результате выполнения этого этапа должны быть определены, классифицированы и описаны ключевые показатели, связанные со стратегией предприятия. Определена динамика показателя, периодичность расчета и целевые значения.
Целевые программы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках деятельности компании, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках управления текущей деятельностью. То есть необходимо дополнительное вмешательство с целью устранения серьезных проблем, которые невозможно устранить в рамках текущего оперативного руководства.
Например, для решения задачи Повышения эффективности процесса закупок инициативой будет создание единой базы поставщиков, создание тендерного комитета для закупок по критериям качества, цены, сроков доставки, безопасности.
Для решения задачи Повышение эффективности процесса производства мы, например, принимаем решение о модернизации технологической линии. Для этого нам необходимо определить план мероприятий, определить графики, рассчитать бюджет затрат, определить ответственных и сроки, просчитать экономическую эффективность от проведения этой программы.
Стоит только отметить, чтобы вы не забывали, что за данными умными словами должен быть вполне конкретный управленческий расчет на какой-то вполне конкретный результат. Проще говоря: не увлекайтесь «умными» словами и «серьезными и страшно уполномоченными» комитетами. Создавайте их только там, где в этом действительно есть смысл.
Результатом выполнения этого этапа должны быть оформленные и утвержденные все карты сбалансированных показателей, стратегические задачи и показатели эффективности транслированы на уровень ключевых сотрудников.
Таблица №1
ССП внедряем в планово-бюджетную систему компании, в управленческую отчетность, в систему мотивации.
Для этого:
Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе с компанией. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требуют анализа и коррекции ССП компании. Чаще всего это происходит один раз в году – изменяется стратегическая цель, меняются задачи, показатели и их целевые значения.
То есть данная система – должна быть живым организмом, а не мертворожденным документом, который пылится на полке. А значит работа с показателями данной системы должна быть систематической.
Это реально позволит вам управлять улучшением вашего бизнеса.
Остались вопросы? Напишите мне в Telegram!
Бесплатная консультацияЕсли вы заходите с PC, но хотите открыть чат на смартфоне, отсканируйте QR-код